¿Cómo lidian los líderes con la disrupción? Hacer nuevos mapas

Contenido

• Sabiduría renacentista sobre la cartografía de nuevos mundos
• Es hora de actualizar nuestras narrativas
• La cartografía como imperativo competitivo

El mundo siempre tiene sentido. Pero no siempre tiene sentido para nosotros . Lo que vemos depende de cómo lo miremos. La sorpresa, un tema constante hoy en día en la C-suite, es una señal de que cualquiera que sea la perspectiva que hemos estado usando para ver el mundo ya no nos muestra las cosas como realmente son.

Es cuando el mundo deja de tener sentido para nosotros que necesitamos un nuevo mapa del mundo, una nueva narrativa que represente mejor la realidad. Pero idear uno y hacerlo pegar, no es fácil. Considere esto: a principios del siglo XVI, Copérnico nos enseñó que la Tierra gira alrededor del sol, no al revés. Hemos vivido con esta percepción durante 500 años. Entonces, ¿por qué todavía nos reunimos en, digamos, el muelle de Valentino en Brooklyn para ver la "puesta de sol"?

La realidad, como dejaría en claro cualquier imagen del mismo momento desde el espacio, es un "giro de tierra". Nosotros, no el sol, estamos viajando por el cielo para convertir el día en noche. Pero esa simple y centenaria verdad aún no ha penetrado en nuestro lenguaje. Aún no ha penetrado en nuestro pensamiento. Cada "amanecer" y "atardecer" debería ser un poderoso recordatorio de que nuestras narrativas cotidianas pueden deformar y distorsionar nuestra capacidad para ver las cosas como realmente son.

Nuestros "mapas" del mundo existen principalmente en el lenguaje o narrativas que usamos para enmarcar conceptos y problemas. Las palabras son solo los mapas mentales compartidos que usamos para navegar por el mundo. Los líderes inmersos en la estrategia empresarial clásica pueden ser escépticos sobre el poder de los mapas mentales o narrativas para moldear nuestra comprensión de las industrias, los problemas o las prioridades. Pero considere cómo la multiplicación de información ha disminuido la capacidad de los líderes para articular el mundo a sí mismos, a menudo obligándolos a convertirse en consumidores de las narrativas de otras personas. Por ejemplo, podemos hablar de "disrupción" en nuestras propias industrias porque esa es la narrativa que se transmite, pero lo que queremos decir cuando la usamos sigue siendo confuso para nosotros y los demás. También lo son las acciones que siguen.

Elaboración de mapas (o mapas rehacer ) es una actividad esencial a la hora de dirigir una organización en tiempos de cambios rápidos. En tales períodos, los líderes deben interrogar y actualizar regularmente las narrativas por las que navega su organización. Si no es así, los mapas que alguna vez guiaron a la organización la atrapan en visiones del mundo obsoletas. Ocultan y distorsionan, en lugar de revelar, los caminos por delante.

Sin embargo, si los líderes seleccionan la narrativa de la organización y actualizan sus mapas mentales, sus organizaciones estarán mejor equipadas para evolucionar junto con el mundo que cambia rápidamente a su alrededor. Tal elaboración de mapas alinea el juicio y las intuiciones de las personas más estrechamente con la realidad externa de maneras que generan mejores preguntas y toma de decisiones; ayuda a identificar desajustes profundamente enterrados entre la organización y su entorno; puede transformar poderosamente los comportamientos compartidos de los empleados.

Sabiduría renacentista sobre la cartografía de nuevos mundos

En otros períodos de cambio rápido, la capacidad de crear nuevos mapas (es decir, nuevas narrativas) separó a los que se adaptaron con éxito a los acontecimientos y les dieron forma de los que quedaron paralizados por el ritmo del cambio. Tomemos el Renacimiento, un momento análogo de transformación impulsado por la "globalización" (los viajes de descubrimiento) y la "digitalización" (la imprenta de Gutenberg). La forma en que la gente veía el presente, su narrativa, impulsó sus adaptaciones y lideró sus transformaciones. Veamos tres narrativas revisadas que ayudaron a definir ese momento de descubrimiento y cambio.

De mapas planos a globos terráqueos. Los primeros constructores del imperio atlántico, España y Portugal, pasaron de modelar el mundo como plano a modelarlo como esférico, no porque de repente descubrieron que el mundo era redondo (Europa lo sabía desde la época de la Antigua Grecia), sino para mejorarlo. Visualice preguntas comerciales cruciales. Los océanos del este y el oeste de Europa habían demostrado ser navegables, y en 1494 el Tratado de Tordesillas trazó una única línea vertical (a través de lo que ahora es Brasil) para dividir las tierras más allá de Europa entre los dos países. Todo lo que quedaba al este de la línea era de Portugal; las tierras del oeste eran de España. Pero, ¿en qué territorio se encontraban las islas de las especias de importancia económica (actual Indonesia, al otro lado del mundo)? ¿Y qué camino, este u oeste, era la ruta más corta para llegar allí? Visualizar la Tierra como una esfera ayudó a aclarar y responder esas preguntas estratégicas.

Del arte sacro al inspirado. El arte medieval era plano y formulista. Su propósito principal era religioso: contar una historia sagrada. El plagio era una práctica común; la innovación era irreverente. La invención de la perspectiva lineal (que muestra la profundidad en un lienzo plano dibujando objetos lejanos más pequeños), más los nuevos conocimientos en anatomía y ciencias naturales, estuvieron ausentes del arte europeo hasta que Brunelleschi, Miguel Ángel, da Vinci y otros los validaron dentro de un nuevo narrativa: El trabajo del artista era capturar un fragmento de la creación de Dios tal como él la veía. Estos artistas se hicieron famosos por obras que presentaban visiones del mundo cada vez más realistas, originales y seculares.

Del lujo al mercado de masas. Johannes Gutenberg, quien inventó la imprenta en la década de 1450, terminó con la vida en la quiebra. ¿Por qué? Porque los libros eran un lujo, útiles para pocos, propiedad de menos, y la economía de la imprenta de Gutenberg sólo tenía sentido en tiradas de gran volumen. Gutenberg luchó por encontrar libros que exigieran producción en masa. Pero con el tiempo, la nueva tecnología de impresión ayudó a cambiar las ideas de las personas sobre los libros y el propósito al que podían servir. En la década de 1520, cuando Martín Lutero ordenó a todos los laicos que leyeran la Biblia como una forma de cuidar de sus propias almas, los libros se estaban convirtiendo en el nuevo medio en el que las ideas llegaban al público masivo. De hecho, la Biblia se ha impreso desde cinco mil millones a seis mil millones de veces y contando.

Es hora de actualizar nuestras narrativas

Para mantener el ritmo de un mundo que cambia rápidamente, los europeos durante el Renacimiento rehicieron por completo muchos de sus mapas mentales. Hoy en día, muchos de los nuestros también necesitan ser rehechos. Aquí hay tres ejemplos de narrativas / mapas obsoletos que se utilizan ampliamente en la actualidad, cuya revisión podría acelerar la capacidad de las organizaciones para adaptarse y dar rienda suelta a la creatividad.

De la infraestructura a la interestructura. ¿Qué es la infraestructura? Literalmente, es la estructura que se encuentra debajo. La palabra "infraestructura" en inglés se remonta a la década de 1880, a la segunda revolución industrial (es decir, el advenimiento de la fabricación en masa). La forma en que se ha utilizado el término durante mucho tiempo prevé una industria que es estable, permanente y fija, algo que subyace a la intensa actividad social y económica que tiene lugar encima. Esa fue una narración precisa, una vez. La idea era que los constructores / operadores / productores de habilitadores masivos (como las redes eléctricas) estuvieran separados de los usuarios.

Pero eso es lo opuesto al futuro que se articula hoy —por ejecutivos de electricidad, agua, transporte y otras industrias— de modelos comerciales que operan cada vez más dentro y entre todas las formas de transacción. Cada vez más, la infraestructura se vuelve a concebir como una plataforma que, al igual que las plataformas de la economía digital, desdibuja la división entre productores y usuarios y permite usos que pueden ser completamente inesperados por los constructores de redes. Si todo lo que los funcionarios electos, los consumidores o los empleados saben de una industria determinada es que se trata de "infraestructura", entonces carecen de la conciencia para ser un buen socio en estas transformaciones.

“Interstructure” captura más de cerca los modelos que están surgiendo en estas industrias. Las redes eléctricas inteligentes permiten a empresas e individuos crear, comercializar y arbitrar electricidad con sus propios activos de generación y almacenamiento conectados a la red. Los propietarios de derechos de paso, desde los servicios públicos de agua hasta las empresas ferroviarias, pueden permitir flujos de vehículos autónomos y drones a lo largo de rutas de transporte privado que no entren en conflicto con el tráfico público. Los propietarios de instalaciones físicas de todo tipo, desde estacionamientos hasta almacenes y áticos, permitirán flujos de material autónomos al suministrar lugares de preparación y recarga.

Del pensamiento mecánico al biológico. Como describe Danny Hillis en el Revista de diseño y ciencia , "La Ilustración ha muerto, viva el Enredo". La Era de la Ilustración se caracterizó por la linealidad y la previsibilidad. Era un mundo donde las relaciones causales eran evidentes, la ley de Moore aún no había acelerado el ritmo del cambio y los sistemas económicos y sociales aún no estaban intrincadamente entrelazados. Pero ahora, como resultado de los avances tecnológicos y científicos y el auge de la globalización, el mundo consta de varios sistemas adaptativos complejos, grandes y pequeños, que están muy enredados. Mientras que antes podíamos usar una narrativa de linealidad y mecánica para explicar el mundo, ahora necesitamos una narrativa inspirada en sistemas biológicos y otros sistemas naturales. El pensamiento biológico no es lineal. En cambio, como han escrito Martin Reeves y otros, es complicado. Se centra en la experimentación en lugar de gestionar un proceso para producir un efecto determinado.

De la automatización al aumento. La mayor parte de las investigaciones corporativas y de políticas relacionadas con la inteligencia artificial y el "futuro del trabajo" se centra en la automatización: la sustitución del trabajo humano y la cognición por máquinas. Múltiples estudios informan alguna variación de la misma narrativa: aproximadamente la mitad de todos los trabajos en las economías avanzadas pueden estar automatizados para 2050, si no antes.

Esta cruda dicotomía entre humanos y máquinas da lugar a una serie de puntos ciegos y descuida dimensiones importantes, como la propagación de sistemas adaptativos complejos y los efectos de red causados ​​por su entrelazamiento. Lo más importante es que se salta el espacio de oportunidades más prometedor para los negocios y para todos los sectores de la sociedad: la interfaz hombre-máquina.

Una narrativa de aumento, en lugar de automatización, invita a los líderes empresariales, los responsables políticos, los investigadores y la fuerza laboral a prestar mucha más atención a este espacio intermedio.Las empresas y la sociedad deben crear una narrativa que se centre en el potencial de la IA para cambiar la escala de referencia para varias tareas, a menudo en varios órdenes de magnitud. Un buen ejemplo es la personalización. Las marcas que aprovechan la inteligencia artificial y los datos patentados pueden pasar de decenas o cientos a cientos de miles de segmentos de clientes y ver un aumento de los ingresos del 6 al 10 por ciento, dos o tres veces más rápido que aquellas que no aprovechan este potencial.

Amazon es un buen ejemplo de IA como fuente de aumento en lugar de solo automatización. La empresa, uno de los mayores usuarios de IA y de robots (en sus centros logísticos, el número de robots creció de 1.400 en 2014 a 45.000 en 2016), duplicó con creces su fuerza laboral en los últimos tres años y espera contratar a otros 100.000. trabajadores en el próximo año (muchos de ellos en centros logísticos).

El punto es que necesitamos una narrativa que nos anime a generar más con los recursos (humanos) disponibles aprovechando la inteligencia artificial y la tecnología, no una que mire un juego finito de optimizar los costos laborales dondequiera que existan.

La narrativa de aumento no se limita a productos y procesos; también afecta a las profesiones y la gestión. Así como lo que significa ser médico va a cambiar con el acceso a millones de registros y el aprendizaje automático, lo que significa ser gerente y dirigir una organización cambiará significativamente. La tendencia actual a descentralizar las decisiones se redefinirá y acelerará fundamentalmente a medida que las decisiones estén cada vez más respaldadas por la inteligencia artificial y los datos, lo que “aumentará” a los tomadores de decisiones y permitirá nuevas herramientas de gestión y nuevas estructuras organizativas.

La cartografía como imperativo competitivo

Ya se ha escrito mucho sobre la abrumadora cantidad de datos e información que ahora están disponibles para los ejecutivos. Lo que a menudo falta en esta discusión es que el principal desafío no radica en tener demasiada información (nuestros cerebros siempre están inundados de más información de la que podemos procesar), sino en el desbordamiento de información que ocurre cuando carecemos de un marco adecuado para hacer la inundación significativa.

La elaboración de mapas es una parte esencial, pero mayoritariamente pasada por alto, de la adaptación a los cambios rápidos. Como nos muestra el ejemplo de Nueva York al atardecer, la narrativa y el lenguaje pueden atraparnos en visiones anticuadas del mundo. Debemos tomar conciencia de nuestros mapas mentales y volver a dibujar aquellos que necesitan ser rediseñados, si queremos que el mundo vuelva a tener sentido para nosotros. Es un imperativo de liderazgo corporativo y social.

Dado que el 73 por ciento de los directores ejecutivos ve el rápido cambio tecnológico como uno de sus problemas clave (en comparación con el 64 por ciento del año pasado), también es un imperativo competitivo. La elaboración consciente de mapas nos ayuda a adaptarnos al cambio, pero también lo impulsa. Quinientos años después del Renacimiento, recordamos a Colón, Miguel Ángel, Brunelleschi, da Vinci y otros porque sus mapas definían el terreno en el que exploraba su época. Los viajes de descubrimiento de hoy también nos están revelando un mundo nuevo. Surgirán nuevos mapas, nuevas narrativas y definirán cómo lo entendemos. Si no los estamos creando, alguien más lo está.